电子产品世界

项目策划可以理解为整个软件研制过程的剧本，其规定了“WWWHI0”——(When、Who、Where、How、Input、Output)六个要素，即规定时间内安排项目人员及相关管理人员在一定环境下按照软件工程化的方法，以项目的早期需求或软件研制任务书为输入，依靠项目软件经理与所级主管领导、项目总师、科研开发部、质量管理部、设计师、同行专家经过多方协调，在需求管理、软件生命周期、代码规模估计、文档规模估计、工作量估计、进度、风险管理、培训管理、数据测量、数据管理等达成一致．输出整个项目的软件开发计划。
初期的计划往往无法做到尽善尽美，需求和承诺的更改，不准确的前期估计都会影响计划的实施，导致项目计划需要在过程中调整甚至重新制定，因此对于研制周期较长、软件模块之间存在复杂依赖关系的项目，需要分每一阶段进行更细化的项目策划。
配置管理紧紧依赖于软件开发计划，目的是利用配置标识、配置控制、配置状态纪文和配置审核建立和维护工作产品的完整性。整个软件生命周期中，配置管理起到“数据库”和“录像机”的作用。首先组织级配置管理员规定三类基线：功能基线、分配基线、产品基线；规定三类文件存储库：开发库、受控库、产品库 然后项目级配置管理员规定基线下的工作产品，如技术文档、软件源代码及可执行程序、评审报告等，根据软件研制阶段不同分别放置于对应基线下的库中。组织级和项目级配置管理员进行合理计划，输出配置管理计划。
配置管理工作不能误认为仅仅是档案工作，作为组织级项目配置管理员，其职责为：
(1)定制标准化的开发流程；
(2)定制访问控制、变更控制的条例；
(3)监督配置管理事件并驱动相应的对策；
(4)软件配置管理工具的日常管理与维护。
作为项目级配置管理员，其职责为：
(1)提交配置管理汁划；
(2)各配置项的管理与维护：
(3)执行版本控制和变更控制方案；
(4)完成配置管理阶段工作报告。
过程与产品质量保证是从制度和规范上严格保证了软件工程化的实施。质量管理人员应该具备软件研制开发的经验，熟悉各种软件的研制流程。首先建立对研制过程、工作产品的评价标准；其次通过检查标识并文档化不符合项，追踪不符合项的闭环；然后定期将软件研制过程的质量情况通报整个项目组和高层，并做出阶段总结报告。
项目软件经理、组织级／项目级配置管理员、质量保证人员三者应该及时沟通，从不同的角度管理软件研制项目组成员，包括相互之间的监督，促使软件研制过程严格按照GJB5000A二级标准执行。他们也需要按阶段或定期向项目总师、部门领导以及所领导汇报软件工程化的实施情况以获得上级对项目的支持。
1．3 软件项目研制过程
项目策划和配置管理虽然已经定义了流程化或模板式的操作方法，但大部分项目软件人员会犯“先做事，后补义档”的错误。因为对于总师、分系统负责人、设计师等项目组技术人员来说，他们更关注如何能够促进软件研制过程又好又快的进行。为了这个目的，必须重视需求管理(REQM)、项曰监控(PMC)、测量与分析(MA)这三个工程过程域。
下面以一个瀑布模型的软件研制过程为例说明如何进行过程中的监控。
项目监控从图1中的软件需求分析阶段开始直至项目结束。项目监控过程中，设计师和管理人员需要提供个人工作周报，记录自己实际的工作完成情况；在双周或整月时，项目软件经理组织项目组成员交流项目情况并记录；阶段结束后，组织针对阶段工作产品的评审会，然后输出里程碑报告。管理人员对照《软件开发计划》中的进度计划、风险管理计划、数据管理计划、利益相关方参与计划等文档监控进度偏差、工作量偏差、规模偏差、风险变化、培训情况、评审状况、问题数量和回归状况。一旦出现偏差加大的趋势，就需要及时开会交流，查明原因，迅速纠偏。

测量与分析更加详细地规定了对于能够证明过程的文档的采集和存储方法，而且需要对采集数据汇总后进行统计分析，将分析结果，如偏差、趋势、错误数目等展示给项目组成员和高层领导，由他们进行项目开发的决策。
项目监控是手段，测量与分析为辅助，需求管理则是最终目的。结合图1，需求在整个软件研制周期内不可能是一成不变的，是逐步细化的。用户需求是第一步，随后软件研制任务书将用户需求工程化，需求规格说明对任务书的需求细化，设计说明对需求规格说明的需求细化，软件源代码将设计说明对应到代码。单元测试、集成测试、系统测试是对细化后的需求进行回归。根据GJB438B-2009中的《软件需求规格说明》模板，需求包括10类技术需求和4类非技术需求。非技术类需求一般可以得到客观保证，因此不会出现大的变动，可以暂不纳入需求跟踪矩阵。技术需求由于项目研制情况会出现变化，需要纳入需求跟踪矩阵进行管理，确保软件工作产品巾需求能够进行双向追溯。一旦需求变更状况时，及时记录并且上报整个项目组，获得项目组的一致认可。

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关键词： 研发 应用 软件 嵌入式 二级 中小型 GJB5000A